Wege und Ziele
Systemische Analysen führen zur Klärung der Ist-Situation, aus der heraus Überlegungen stattfinden können, wie man offensichtlich vorliegenden Defiziten begegnen kann. Dabei reicht es jedoch nicht aus, dem viel zitierten Spruch: ‟Der Weg ist das Ziel‟ zu folgen. Es kommt ja nicht darauf an, dass man sich irgendwo herumtreibt... ‟Das Ziel ist das Ziel‟, und die Ziele gilt es zu definieren, damit man sich nicht auf Irrwege begibt.
Wenn dieses Ziel feststeht, dann hat systemisches Denken seinen Platz. Es ist unmittelbar einsichtig: Wenn das Ziel wirtschaftlicher Unternehmungen darin besteht, das Kapital der Aktienbesitzer zu vermehren, dann führt systemisches Denken im Bezug auf den Einsatz von Multimedia, auf Arbeitsplatzgestaltungen, auf die Identifikationsangebote und Gratifikationsmodalitäten in seiner Dreieinigkeit Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Produktentwicklung zu anderen Ergebnissen, als wenn das Ziel wirtschaftlicher Unternehmungen innerhalb ihres unternehmerischen Handelns darin besteht, Menschen eines ihrer grundlegenden Menschenrechte - das Recht auf Arbeit - zu ermöglichen und über ihre steuerliche Abgaben die Rahmenbedingungen für soziale Gerechtigkeit zu gewährleisten.
Systemisches Denken kann Strukturen keine Sinnhaftigkeit verleihen. Zielbestimmungen können nach meinem Verständnis. nicht funktional erfolgen. Sie sind kein Ergebnis eines systemischen Denkens, sondern beruhen auf einer Entscheidung, wie das System das in Frage steht, sich selbst verstehen, sich selbst definieren will.
Die Selbstdefinition in den Entscheidungen ist nicht die Frage: ‟Wie funktioniert das System?‟ sondern: ‟Wie ist das System oder wie soll das System sein?‟ Damit treten, in einem Vergleich zwischen unterschiedlichen Systemen, sofort die Differenzen auf, von denen aus das systemische Denken oft gerade abstrahiert.
Das Orientierungsmuster der systemischen Vernetzung im Organisationsprozess innerbetrieblicher Abläufe und außerbetrieblicher Globalisierungsbestrebungen bedarf natürlich - soweit dies nicht von Maschinen und Computern übernommen wird - der darauf hin ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese müssen über entsprechende Schlüsselqualifikationen und multimedial-technische Kenntnisse verfügen und in der Lage sein, auf die sich dynamisch ständig verändernde Bedingungen des globalen Marktprozesses reagieren zu können.
Permanente Veränderungen erfordern permanentes Lernen lernen! (...wobei das Rad jedoch nicht noch einmal erfunden werden muss.)
Das Wissen und Können von heute ist immer schon veraltet. Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein, bedarf es daher einer Organisations- und Personalentwicklung, die diesen Prozessen Rechnung trägt. ‟Lean production / lean management / Qualitätsmanagement / Ganzheitlicher Identitätsprozess‟ und damit verbunden ‟flache Hierarchien‟ sind Begrifflichkeiten, welche diese systemischen Anforderungen zum Ausdruck bringen.
Neben den zunehmend bedeutender werdenden Wissenssystemen (z.B. Intranet / Internet) wird es wichtig, dass auch das Personal auf die virtuelle Welten vorbereitet und im Arbeitsprozess miteinander vernetzt wird (Teamentwicklung als Motivations-, Innovations- und Qualitätssteigerung), um die Produktion zu optimieren.
Was ist jedoch das Ziel, auf das hin solche Vernetzungsprozesse initiiert und gerichtet werden sollen, und wie lässt sich dieses Ziel rechtfertigen?
Kybernetisches Management betrachtet dazu die Komplexität und sieht darin eine Chance für eine Horizonterweiterung. Es entwickelt sich ein Verständnis von Businessnetzen, was automatisch zu einer Grundhaltung führt, die bei der Vertragsgestaltung zwischen Businesspartnern auf Win-Win-Situationen hinsteuert, anstatt knebelnden Charakter zu haben.